《酒业供应链掉了哪一环？》系列一
“供应链”掉链子啦！
目前，白酒企业对企业发展战略的思考和规划、产品的定位和布局、供应链的认知和运营管理都普遍处于缺乏体系化规划与建设的初级阶段，可以支撑战略扩张和规模化高效运作的集团化矩阵式管理架构尚未成型。
近十年来，由于中国白酒行业多数企业跟随中国宏观经济的高速发展，促使中国这一全球最大的消费市场的消费逐步升级，再加上白酒独有的文化属性，使之一直处于一个飞速成长的扩张阶段。虽然许多酒企已颇具规模，但是，对企业发展战略的思考和规划、产品的定位和布局、供应链的认知和运营管理都普遍处于缺乏体系化规划与建设的初级阶段，其运营体系远落后于企业经营规模，可以支撑战略扩张和规模化高效运作的集团化矩阵式管理架构尚未成型。
品牌缺乏规划，产品同质化严重
近年来，中国白酒行业高歌猛进，许多白酒新品也雨后春笋般推向市场。但各大酒企在推出白酒新品时，却很少认真细致地进行市场调研，推出新品的动力往往是因为老的酒品卖不动了或者其它厂家推出的一款酒卖得“很火”，很少从产品的市场定位和品牌建设角度来考虑新品的推出。国内许多白酒厂每年会推出上百款产品，但能成功的寥寥可数；甚至数年难得成功开发一款主打产品。也有的酒厂怕冒市场投入失败的风险，完全依靠经销商自己开发和遍地开花，导致产品不断涌现，却昙花一现、少有成功。
而且，各大酒企在进行品牌筹划与宣传时，千篇一律地做高端、做尊贵，而且争先恐后地在央视等高端媒体做传播；或步履一致地诉诸历史、诉诸传统，脱离了鲜活的当代人文；最终逐渐脱离了消费者的内心感受，迷失了自己，丢失了各家的独有优势。据了解，四川一二线名酒厂的广告支出都在10亿元上下，虽然各家的文化、资源、产品都各有明显的差异，但作为大众消费者却很少有人能说得清，感受得到！
以上种种，显然是因为酒厂忽视了广大消费者的真实想法与深层次需求，文化宣传和产品推广离消费者的真实需求和内心感受越来越远。如此一来，很难做出差异化的品牌和产品，当产品严重同质化后，市场竞争也只剩下价格这一个手段了。以缺乏战略定位的同质化产品竞争，最终只能导致低价格的恶性竞争，不仅会对企业自身产品造成损害，对行业进步也没有积极意义。
重视渠道推动，忽略消费拉动
在中国白酒高速发展的“黄金十年”里，大多数白酒企业的营销措施是大力发展经销商、分销商等，很多销售政策、优惠条件也是针对销售渠道推出的。这种营销措施是拉大销售利差，通过渠道商大面积铺货来推动消费端进行消费的，即使形成的消费也是产品促销的短期效果。由于酒厂将大量的利润留存到销售渠道，消费者没有得到实际的好处，消费端的消费意愿、消费需求虽能得到短期激活，品牌价值却得不到长期的强化，致使酒厂很难拥有忠实的客户群。
对于酒类营销与市场消费存在的脱节现象，中国酒业协会副秘书长、白酒分会秘书长宋书玉指出：“白酒行业多年来过度强化营销，但缺乏对消费者的服务，这导致公众对于白酒的认知度不够。我们的企业对商业广告的投入非常多，对消费者教育和服务方面做得比较欠缺。常年消费白酒的人，谈起白酒文化、工艺，却了解的很少。比如有个观点是‘白酒是30岁以后喝的’，这种白酒消费群体老年化的现状体现了中国白酒缺乏对年轻消费者的把握，中国白酒一直强调‘传承经典’，但年轻人不一定能接受。中国白酒要了解年轻消费群想要什么样的酒、什么口味的酒，以什么方式喝，这是一个很重要的问题，关系着白酒行业未来的健康发展，需要整个行业去思考、去解决。”
其实，日化行业是国内较早受外资影响，早已实现自由竞争的行业，其营销先后经历了“渠道为王”、“决战终端”，最后实现了依靠系统运营有效支撑的“品牌致胜”的有序竞争。白酒行业虽然也成了百姓的日常消费品，国家放开管制也很多年了，但是，至今仍然在玩“渠道为王”和“决战终端”的游戏。
依赖公务消费，政策影响深重
众所周知，在中国白酒高速增长的年代，由于政务（公务）消费将高端酒与中低端酒进行了有效区隔，各酒企不用在消费者需求上做过多过细的调研，只需要划分好价格梯度，借助产品包装将价格梯度织好产品大网，在将绝大部分精力和资源倾斜于政府、军购和团购，就可以到大赚一把。
公务推动消费是中国白酒中高端白酒在最近十年快速发展的原因之一。零点指标数据公司《研究》中“不同职位白酒消费者中白酒核心消费者所占比例”的图表，可直观地看出过去白酒行业对政府和公务消费的倚重。
2013年，在中央严控“三公消费”政策的影响下，对政府消费过度依赖的高端白酒企业受到了明显的冲击。茅台、五粮液终端的销售价格不得不大幅下滑，其它二线品牌高端酒的价位也大幅下挫，销量也大幅缩水，行业业绩整体下滑。
运营思维缺失，经营管理粗放
纵观国内各家够规模的一二线酒厂（销售收入超过100亿元/30亿元），几乎都是从过去计划经济时代的国营酒厂扩大发展到今天，多数保留着国有企业的性质，少数改制企业的管理体制和组织架构也几乎没有大的不同，基本上靠的是班子成员分工负责式的分工管理，至今尚未形成一家真正意义上的可跨区域经营的矩阵式集团管理架构，行业内的多数企业尚无基于覆盖全供应链管控、架构清晰的运营管理体系。因此，管理粗放、协同能力差、运营效率低、存货积压又经常缺货等现象在各家酒厂普遍存在。其主要表现如下：
多数酒企没有将品牌规划放在战略管理高度，常由分管销售的副总负责；少有酒企从组织架构上设置全面掌控企业运营的运营副总裁一职；少有酒企从根本上注重优质供方的选择和有效结成战略合作伙伴的关系；少有酒企认真研究过和设置了打通全供应链的运营管理体系和有效流程；少有酒企具备连通供方、生产、仓储、罐装、物流、销售的信息管理平台。
也正是战略规划的缺位和粗放式的经营管理使得各酒企在顺势中可以抓住机会高速发展，但面临时局变化和政策压力时，就显得无以应对，业绩大幅下滑。由于运营体系的缺失，使得供应链管理缺失、难以高效运行，导致了销售常常迷失、开发无方向、物料采购不及时、生产计划常失控、销售配送不到位、存货大量积压等现象就成了国内酒企的通病。
忽视前端供应，合作缺乏深度
与中国白酒行业存在结构不合理、竞争无序的状况相似的是包装材料供应商的无序竞争。由于瓶、盖、箱、盒等包材企业属于传统轻工业，技术、资金等门槛不高，企业进入和退出成本也低，由此形成了全国各地大大小小的成千上万家小型包材制造企业，有许多包材企业还处于家庭作坊式的生产。众多小型包材制造企业研发创新能力低下，其更多依靠抄袭而非创新来推出新品，在市场营销方面，依靠“地利”与“人和”优势，而非凭借产品研发与产品质量进行市场竞争。另外，由于政府有关部门的监管不到位，导致这些小型包材制造商以低质量、低价格进行市场竞争，更有甚者见利忘义——为假冒产品提供包材。这极大地破坏了包材行业的市场竞争环境，也不利于白酒行业的健康发展。
目前，国内多数酒厂面对供应商的管理和要求似乎很简单，多以买主的身份要求供方——及时供货、别出问题、不断降价；许多酒厂仍存有供方是来赚钱的心态，每年发起一次仅以价格为标准的供应商之间的恶性竞争，失去订单的往往是一些有研发能力、有实力、有规模的包材厂。酒厂与供方的合作深度，很大程度取决于与采购关键人物的私人关系，很难形成企业之间的战略合作、共赢发展。
信息管理缺位，系统运行低效
目前，由于白酒行业竞争激烈、运行不稳定、白酒消费的节假日效应、淡旺季明显和消费者忠诚度低等因素的影响，加上产品缺乏长期的规划，新品推出过于草率，对市场及营销渠道把握不准，供应链管理能力又不高，很容易形成供应链上的“牛鞭效应”——即需求信息在从供应链的后端（销售端）向中端（厂家）前端（供应商）逐级传递的过程中发生不断放大的扭曲现象。
国内有实力的酒厂，虽然多数已采用了ERP等信息管理平台，甚至有实力的酒厂还采用了SAP等国际一流的信息管理平台，但多数平台的作用仅限定在财务、进、销、存，少有酒厂可以通过信息平台将销售信息和物料采购信息及时延伸至供应商一端，也少有酒厂可以通过信息平台将销售端的缺货信息和货物配送信息有效在供应链前端及时交流和共享。
目前，国内已有数家酒企销售规模达到百亿以上，但还没有一家自主和第三方联合建立起分区仓储配置、渠道中心辐射、需求拉动式的高效销售和物流配送体系。所以，随着酒企规模的扩大，企业规模效益也在提升，但酒企的运营效率却日益下降，酒厂和销售渠道的存货甚至以年计。
由于销售模式的落后和供应链信息不透明、不对称，酒厂从零售商到分销商订货时，波动就开始产生了，经分销商向批发商、批发商向生产商、生产商向原料供应商订货的波动会一级一级扩大，最终导致处于前端对后端的需求和订单反应不过来，就会形成严重的包装物料、酒品存货积压。信息平台的缺失或缺乏有效流程的支撑，也是导致了国内酒厂运营效率低的重要原因之一。
不难看出，由于多数酒厂尚缺乏基于规模化经营和集团框架下有效运行的运营体系。
从真正意义上来讲，中国酒业还没进入大规模运营支撑大资本并购的时代；即使在未来的3~5年，发生几起并购也是有限的，也只能是延续诸侯式的分散管理模式，难以形成整合叠加效应和规模效应，很难取得预期的效益。（作者系海普制盖股份有限公司CEO）
转载自【中国酒业新闻网】本文网址：http://www.cnwinenews.com/html/201405/7/20140507095651160728.htm
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